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战略不是战术,无法拿来就用,开餐厅不妨先弄懂战略思维的三个关键词

来源:筷玩思维   发布者:jing  时间:2020/7/15 21:30:38   浏览次数:

来看一个真实的案例,有一家经营了多年且生意一直火爆的火锅店,某天一个“路过”的创业者看到了该店的繁荣,于是照猫画虎复制了一个看起来几乎一模一样的新店,然而不到半年,该新店以倒闭收场。

这个创业者事后百思不得其解,明明两家店看起来一模一样,为什么后者却以倒闭了事呢?

有人分析,前一家店的繁荣是老板一步一步构建出来的,而另一家店的繁荣是被投机者抄袭出来的,繁荣来自于门店的竞争力,竞争力只能构建而不能被复制。

同样的例子在别的行业也能看到,比如说饿了么和美团外卖,又比如赶集和58同城,很多品牌的产品看似同出一源,但它们的竞争力却是天差地别。

问题就在于:即使多个企业看似趋近,但几乎所有企业的成长路径都有所差别,成长路径的差别会带给企业关键时刻决断和发展目标的差别,这样即使两个企业长得再像,但它们在市场呈现出来的竞争力终有所不同,再深挖下去,如果将企业竞争力的不同和企业成长路径的不同合起来,我们就会发现,其实所有的市场差异都来自于企业战略的差异。

战略不是战术,无法拿来就用,开餐厅不妨先弄懂战略思维的三个关键词

企业落地战略前的三步曲:洞察、预判、执行

战略路径决定了企业的竞争力,那为什么战略这类产物只能被构建而无法直接复制?

筷玩思维认为,搭建战略就像建房子,需要“工人”一块砖头接另一块砖头地往上堆砌,即使再优秀的建筑师,也无法直接用水泥“定型”出一栋可以居住的房子(艺术品和模型除外)。

同时,先自上而下(理论指导)再到自下而上(落地执行)建成的房子要比直接自上而下定型(直接复制)出来的房子实用性强些。

非常明显,上文提到的第一家店的繁荣是靠“工人”一块又一块砖头堆砌出来的,而模仿者的门店是直接用水泥“定型”出来的,这就是表面上一模一样,实际却千差万别的布局差异(严格来说后者不存在布局这一回事儿)。

从中,我们也看明白了,战略就是用来解决长期问题的,其落脚点在于提高企业应对市场变化的核心竞争力。但问题在于:如果战略真这么好用,为什么很多企业家还是对战略避而不谈呢?

安索夫教授是管理学界公认的战略管理鼻祖,他在学界首次提出了“公司战略”这个概念,后续又提出了“战略管理”概念、战略规划的系统理论以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。

但因为安索夫教授把战略理论挖得太深,导致当时业内的专家们几乎都对战略一词表示难以理解,英国《经济学人》也曾揶揄地说:“没有人真正知道战略到底是什么。”

战略过去是军事的概念,直到接近60年代,安索夫教授才将这个概念引入商业,也就是说,商业战略这个词也不过才落地数几十年而已。也正是因为战略在商业应用方面的“稚嫩”,才导致了战略这个词有“千人千面”的解读,再到落地之时,其更会因为行业属性的不同、企业发展阶段/发展目标等的不同而产生不同的战略,包括不同企业老板对战略不同的解读等。

李善友教授对战略给出的定义是:舍九取一,就是从九个好的战略中选一个最好的来做执行。这个解读有三个门槛:一是企业先得懂什么是战略,二是企业先得有办法制定多个好战略,三是企业有战略挑选和落地的能力。

孙金云教授用十三个字总结了战略一词:“外观大势、内省自身,谋定而后动”,这句话就是先自上而下/自外而内然后再做执行,通过行业趋势、市场竞争、自身优势等角度来落地战略。

让我们再谈回安索夫教授这个企业战略的祖师爷,在被调侃其提出的战略模糊不清后,安索夫教授最后将企业战略的定义优化了一下,其提出了战略的核心:弄清企业所处的位置,为此界定目标,明确为实现这些目标而必须采取的行动。

如果将以上对战略的释义综合起来,我们就会发现,战略其实没有统一说法,企业方无法通过任何一个战略定义来制定自己的战略,且战略这个词的特殊之处还在于各个战略学派对战略的定义都各有不同。

此时再回到安索夫教授总结出来的战略核心,先是洞察/分析企业在商业环境中的位置,再是提炼目标,最后集合目标做执行。可以看得出来,安索夫教授提炼的战略核心就是企业方在制定大战略前的一个动作。

猎豹移动的创始人傅盛在一次演讲中指出,当下经营企业的核心是创新,随着企业的创新,企业流程和企业战略也要有一定的创新,市场经济的特殊之处在于按部就班无法造就一个伟大的企业,其在演讲中表示,战略创新的三个核心分别是洞察、预判、执行。过了这三个核心,企业的战略就能落地了。

有趣的是,傅盛所讲的这三个核心刚好与安索夫教授讲的战略核心相对应,我们似乎可以将之认为是企业落地战略前的三步曲。也就是说,无论企业处于何种境地,也无论企业在哪个竞争赛道,更无论执行者认同哪个战略定义,只要过了战略三步曲,一个企业的战略就浮出水面了。

关注外界,熟知地形才能认清企业的位置,此为洞察力

战略的第一步是洞察,如果不考虑环境因素,企业就看不到机会,也自然无法触碰到可能的战略机会。

所谓洞察力,就是企业方通过观察外部环境,从“看到”升级到“知道“的过程。

举个例子,创业者A想开一家面馆,所谓的洞察,一是观察自己去哪个商圈开面馆的成功率最高;二是评估在已被验证能开面馆的商圈里,自己去是否有竞争力,又或者说,通过对外界的洞察,创业者A发现了一个好商圈,但竞争过于激烈,这时候他有两个选择:一是优化项目,提高竞争力,二是重新找适合这个商圈的品类来入局。

小结一下:一是某个商圈是什么样子?二是我是否适合这个商圈?三是这个商圈有哪些机会?四是这些机会与我的资源能力是否对等?

再举一个例子,从业者C在某一个商圈经营煲仔饭,假设这家店已经营多年且生意一直不错,那么老板就得做未来规划,一是总结出自己多年来一直盈利的优势是什么?二是思考如果这个商圈再开一家煲仔饭,它会如何突围?三是根据对方可能突围的方式,自己该怎么应对?

在筷玩思维看来,所谓的洞察力就是考虑两个要素:一是企业已有的优势,二是企业在商圈内的角色以及该商圈的基本呈现等。

为了更好的解读洞察力,我们举一个稍微“简单”的例子,创业者在洞察前可以将某商圈当成一个开放式的“斗兽场”,将自己的企业/品牌/餐厅/门店/项目当成一头斗兽,这时候,企业方要给局内的人打标签,对方是狮子还是狼?而自己是老虎还是大象?包括谁能打赢自己、如何打赢对方等,这就是洞察力。

简单来说,洞察力就是安索夫教授说的“认清企业所处的位置,知道自己是谁,要做什么”。

让洞察产生价值才能进入下一步:机会预判

从字面意思理解,预判指的是对即将到来的事情进行判断,而在战略中,预判指的是将洞察到的机会与自身结合起来,找出一个方向,然后进行目标界定/机会预判。

洞察和预判是先后关系,有了洞悉在前,预判才有了根。

A是北方人,他喜欢吃面,但商圈内基本都是米饭快餐,有一天,A的几个同事也纷纷表明这个商圈需要一家面馆。

通过对环境的洞悉,A预判可以在这个商圈内开一家面馆,但是,光是有了一个外部因素的预判是不够的,A还得为这个预判做审核。

一是判断自己和同事吃面的需求量到底有多大,还有多少同样需求的人?二是找出附近没有面馆的原因,看看是需求问题还是基础硬件问题;三是审核自己是否有开面馆的能力与条件,并为此定一个方向;四是评估自己定下的方向是否与客群的需求对等,同时这个需求在商圈内是否有竞争力。

再换个视角,以一家开了三年的炸鸡店为例,如果该店要做战略,那就需要思考:炸鸡这个品类还能做多久,再到怎么做。一是洞悉环境,分析这个品类是否处于上升期;二是看这个品类是否有新的玩法,包括这些玩法是否有竞争力,它是细分市场的手段还是不利于市场的创新?结合起来,这家炸鸡店就可以做预判:一是是否转型,二是找出是否有新的市场落差,最后是结合自身、思考应该怎么做。

简单来说,所谓的预判就是从已知的条件去看外部环境是否发生了某些变化,再到这些变化代表了什么样的机会点?然后这些机会点与自己有什么关系,包括如何利用这些机会点、变化、关系来制定新的目标等。

也就是说,预判就是给出一个执行方向,餐饮老板知道自己应该怎么做。

预判的下一步是执行,但执行前,需要用“MVP测试”踩一下刹车

执行讲的就是落地。

通过洞察外部环境,再到做出预判,这就是孙金云教授所说的外观大势、内省自身,也是安索夫教授说的“找到自己的位置,界定自己的目标,继而知道应该怎么做”。

其实,真正熟知企业战略的人会知道,战略是需要耗费很多资金的,如果发生了战略错误,一个企业基本就完了。即使在军事战场,战术失误可能仅是损兵折将而已,而战略失误大多会带来全军覆没的败局。这是因为战术是一个动作,而战略是一系列行为,一旦错了,就是多米诺骨牌效应式的哄塌。

在筷玩思维看来,即使是先经过了洞察和预判,之后再制定的目标也好、战略也罢,在真正执行前,企业方还需要踩一下刹车,由此,此处的执行指的是MVP测试与调整(MVP指的是最小可行性测试)。

为什么要MVP,是因为省钱吗?我们再回到李善友教授对战略的定义:舍九取一。

战略那么耗钱,怎么可能找到九个战略?再到如何取一?难道靠拍脑袋吗?这时候,就是见证MVP测试的魅力了。

MVP最大的意义就是省钱且快速,还可以随时调整,基于这样的优势,企业方才有机会舍弃九个不太理想的战略,然后再重金押注到最正确的战略上去。

在上海市场,我们注意到了一个关于汤包馆转型的有趣案例。

在过去几年,上海汤包馆的数量连年增长,有一些仅30米长的社区街道就能看到3家汤包馆,这类门店基本以性价比为主,标志性的特征是产品SKU非常多,基本维持在40款左右,更要命的是多数汤包馆的产品和价格都基本类似,市场处于严重的同质化竞争态势。

当时这个品类有几个应对市场竞争的典型,一是加入更多的品类,让产品线看起来更丰富,满足更多人的选择;二是做减法,去除一部分产品,做提效,进一步快餐化;三是转型正餐,推出更贵的商务套餐;四是做白领快餐,以中午时段为主,推出现炒菜品。

以上貌似都有转型成功的案例,而且对于一家门店来说,以上战略都不错,但问题在于门店只能选一个方向来做突围,而最头疼的问题就是门店方不知道自己应该选哪个为好。

到此,这就是落地前做MVP测试的作用了。

某门店同时选了两个方向,一是推出人均50元的套餐,二是推出单份15元左右的小炒。由于只是测试,该店分别在套餐和小炒方面都上了5个新品,且在做测试时为了让数据更精准,对于新品,老板既没有做营销也没有做推广。

一个月后,该老板发现,小炒比套餐更受欢迎,甚至小炒的点单率超过了原有的多数产品,基于此,老板砍掉了人均50元的套餐,将全部的精力投到小炒上,在增加小炒SKU的同时,该店还下架了部分与小炒相冲突的馄饨、炒饭等菜品。之后,该店成功转型,人均和客户满意度均有所上升。

从中我们可以看出,它结合的就是孙金云教授所说的“谋定而后动”。其中所谓的“定”,就是MVP测试后执行的定,有了定,才能动(动指的是大面积执行)。

结语

此处再聚合一下以上提到的关于战略的定义:

1)、舍九取一;2)、外观大势、内省自身,谋定而后动;3)、弄清企业所处的位置,为此界定目标,明确为实现这些目标而必须采取的行动;4)、洞察、预判、执行。

前三个战略定义确实有些难懂,也难以直接应用到餐饮业,而最后一个的“洞悉、预判、执行”更为通俗,可以直接被餐饮人拿来就用。

但问题是:是否通过了洞察、预判、执行这三个核心后,所落地的就一定是战略了呢?

如果我们深入地去研究战略,就会发现战略这个范畴可以分为两个层次,分别是大战略和小战略,也就是说,餐企如果想要制定中长期目标,用小战略的方法就好了,而如果要落地长期发展目标,就得用大战略的方法。

其中,洞察、预判、执行这三步曲正是小战略的流程,一般情况下,如果企业方对发展的需求不够强烈,那么,小战略这个概念与落地的方法,也确实够用了。

我们将大战略和小战略这两个概念做结合,也可以看得出来,洞察、预判、执行正是落地大战略前的三大关键词。正所谓万法相通,如果企业方要落地大战略,本篇的小战略内容也同等重要。

关于餐饮业如何用大战略来制定长期目标,它有哪些核心,筷玩思维将在后续推送的文章中做进一步的阐述。

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