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一刀砍掉4个人,纯利提升6个点,看这家串串店如何提高人效

来源:中诺餐饮加盟网   发布者: zhang  时间:2019/6/12 15:36:38   浏览次数:

1 餐企“窝工”现象普遍

社保入税、人力成本居高不下、员工流失率高……餐饮商家面临招工痛点的另一面,却是许多企业在人力资源利用方面的低效和粗放。

“窝工“现象在餐饮企业普遍存在。

以员工排班为例,很多餐厅都按照早十点晚十点的一刀切工作制。按照餐饮老板们的想法,如果门店有10名员工,早上十点10个人必须全部到岗,晚上十点一起下班,而下午两点半到五点是员工的休息时间。

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这其实是餐厅和员工的双重损失。

对于餐厅来说: 多数餐厅都会以“苦劳”为绩效考核标准,认为把员工”栓“在店里的时间越长,他们产生的价值就会越大。这都是对人员管理概念的模糊。

仔细分析一下,门店上午可能只需6个人就够了,如果你还是安排10个人,剩下的4个人就属于资源浪费。而且只要人到了,无论干活不干活,你都要支付薪水。

对于员工来说 :“闲起来闲死,忙起来忙死”成为他们的常态,工作不是连续性饱满,但也没有自由安排的时间,特别是对于90后的年轻员工来说,工作积极性会大大降低。

同时,除去休息,他们每天待在店里近10小时,“看起来”很长的工作时间,会让他们产生一种工资与之不匹配的心理,这也是餐厅员工离职率高的原因之一。

所以说,做好人力成本管控,实现粗放式管理到精细化管理的转变,对于餐企来说,是一次新的盈利增长点。

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2 如何实现精细化用工

我曾经接触过一家串串火锅店,面积为240㎡,配置17名员工。进行诊断后,我按照五个步骤实现用工结构优化。

A 精简员工数量

我首先对用工结构进行分析,这家串串火锅的岗位主要分为服务、收银、撤台清洁、传菜、打锅、串串、烤脑花、水台、保洁、配菜等。

第一步,洗碗工合并保洁。保洁在清理过卫生后,时间便会空闲下来,特别是就餐高峰期,可以去后厨清洁餐具卫生。

第二步,传菜能变两角色。传菜和打锅其实是一条线,其中一个位置可以节省。

第三步,撤台清洁和服务为一体。前厅有服务员,后厨有洗碗工,那么撤台清洁员的岗位就会比较多余。

第四步,小吃配菜员缩减。将该店的小吃配备岗2名员工缩减为1人,和主厨互相配合,提高效率。

结构优化,进行任务划分之后,就将原来的17名员工,裁剪为13人。

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B 工时拆分

餐厅通过一段时间的数据积累和观察,可以形成自己的判断,事先预测每个客流高峰或是低谷的持续时间。

根据实际的动态情况排班,需要多少人手,细分到每个时间点、划分到每个员工。

首先,早上九点半只安排7人来负责清洁、整顿工作,十点时增加4人,和前期的7人共同负责串菜,十一点半时门店13名员工全部到店,迎接就餐高峰期的到来。

下午两点至四点,店里进入低谷期,就减少在店的员工人数,只留2个即可。我们检测的结果显示,人时成本可以下降5至6个点。

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C 多元化用工

多元化的用工模式是指“全职工+小时工”的灵活搭配。这种模式以快餐店居多,麦肯是其中的典型代表,小时工的比重达到60%以上。

在小时工的招聘上,我们在餐厅门口张贴告示,并通过学校以及合作渠道招募,按照一个小时10块钱的标准,招聘了两名大学生和一位50多岁的女性。

接下来,按照技能要求高低来分配任务,这里面,涉及到员工的熟练程度、品牌认知度、协同感和荣誉感。

技能要求较高的岗位以固定员工为主,比如切配岗;对于一些易上手、易操作的岗位增添小时工,如洗碗、服务员。

所以,岗位的安排上,两名大学生分别为前厅服务员、后厨串菜,另一位中年女性为后厨洗碗工。只在中午、晚上的就餐高峰期工作,既定工时之后离开。

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D 一人多岗

做好 “员工标签管理”,就是充分了解并挖掘每个员工的潜在技能。

门店人员不再只专注固定的岗位,而是各个岗位互通。一方面员工会对餐厅经营的各个环节了然于胸,又能在某一个岗位突然空缺时,迅速找到合适的人选。

比如,一个人原本要连续做10小时的串菜工作,多技能被挖掘之后,他就可以先做3个小时的串菜、空闲时做2小时的小吃配备或烤脑花;服务员也不局限于服务工作,他也可以去串菜。

当然,绩效一定要和“一岗多能”挂钩,多劳多得。每月实行固定的技能考核,除了本职工作之外,员工每多具备一项技能,就有50元的奖金。

要让员工明白,同样是工作10小时,但不能虚耗,这样,员工整体能力和敬业度都会得到提升。

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E 人力共享

我接触的这家餐企,不止串串火锅,还有茶饮和面馆,而且三家门店同时出现在商场,相距比较近。

针对这一特殊优势,我提出了一个概念叫“人力共享”。

首先,培养员工的集体意识。在招聘时就要询问员工是否愿意轮岗或轮店,成为门店正式员工后,可以定期举办集体活动,培养员工的团结意识,消除彼此的陌生感。

再者,不同品类的营业情况存在一定差异。比如周末和节假日,茶饮店和火锅店的生意会更好,这时就抽调面馆的员工去应急轮岗。

最后,三家门店在做排班时,共用一个考核流程,把这些员工的技能和工时放在一起考虑。

月底综合绩效时,按照每家门店的当日营收情况、具体岗位薪资划分标准、服务的餐桌个数来进行综合考量。

根据监测的数据显示,系统化的精细用工后,这家串串店最少节省20%的工时,当月纯利润提升了6个点。

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小结

精细化的员工管理,已经上升到企业战略的高度。

所谓透过现象看本质,餐厅员工的服务状态,由内而外折射出的是“企业底层管理逻辑”。

在人工成本居高不下的今天,合理的排班制度、清晰的职责划分,在节省成本(时间成本、人力成本、金钱成本)、提高工作效率的同时,还能带给顾客更舒适的就餐体验。

当然,特定的情境对应特定的方式方法,每家餐企的情况有所不同,不能一概而论。餐饮老板们针对门店具体情况,合理规划,才能创造出更大的效益。

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