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餐饮老板必看:我现在适合做营销吗?

来源:中诺餐饮加盟网   发布者: zhang  时间:2019/9/6 11:02:04   浏览次数:

近些年,企业方对营销越来越看重,各类营销手法也层出不穷,这似乎得益于广告人和广告行业的崛起,更得益于整个商业竞争之激烈。

广告界有一句名言是“你投入的广告,有一半是浪费的”。

遗憾的是,即使广告人可能会向企业方表明营销各方面的局限性,但依然止不住大多企业喜好抱营销大腿这个“风尚”。从市场现状来看,企业的增长除了常规的经营与管理外,持续研发新产品、进入新的市场,或者发力营销,这些也是一些惯用的方法。

问题是常规的经营管理大多只能维持现状,而企业如果投钱到营销中,效果大多显而易见,但企业如果投钱到新产品/新市场中,其中不可控的因素较多,甚至还会面临研发经费过高、市场进入无效且得不到回报等实际情况。这也难怪大多企业在增长工具上更热衷于营销了。

实体经营如餐饮业更是如此,整个行业的营销玩法从过去的开业营销到节日营销,再到当下升级为品牌方/行业主动造节营销等,在“营销热”的当下,摆在餐饮人/创业者/经营者面前的,不是怎么做营销,他们更疑惑难道还有什么时候不能做营销吗?

大竞争带动了营销为王,酒香不怕巷子深的时代也渐远去,在新形势下,筷玩思维认为,当下营销的重点可能不在于方法,也不在于其回报等,而在于企业方应该如何重新审视自身对营销的看法。

也就是说,企业方在做营销前,更应该重新审视自身,同时重新审视营销的各种行为,包括什么时候可以做营销,又或者在某个阶段做营销是否有必要性等。

营销

做营销前的四个问题: 有准备、有目的、有流程、有价值

举个简单的例子,如果说经营企业是一场马拉松比赛,而营销的作用在于让围观的路人给特定的选手加油打气等,但无论如何,选手们总得跑起来。我们都知道,一场马拉松比赛的重点不在于谁先跑,也不在于为谁打气的人更多,而在于选手自身的实力,再加上其赛前是否进行了合理热身等。

由此看,所谓营销与否,它的第一关就是经营者要先“热身”,同时还得做“自身实力评估”。

然而,经营企业可比跑马拉松复杂多了,马拉松的选手们可能只想在某个时间内顺利抵达终点即可,在这个情形下就是重实力而轻营销,而当下经营企业,基本没有不做营销的。

我们的观点是:既然营销非做不可,那就得好好考量做营销的各种行为,虽然营销本是一场输入与输出的“非平衡拉锯赛”,但企业方也得把控好输入端,输入是输出极大的影响因素,也没有任何输出是空白自来的。

1)、关于营销,企业方是否准备好了

无需置疑,做任何事情都需要准备,营销这一关自然也不例外。

这里的准备指的是前思考,企业方需要在营销前盘点三个类目,一是资产盘点,此项可以确定营销活动中有哪些(闲置与非闲置但可调用的)资源,包括门店资源和品牌资源等。

二是资金盘点,目的是避免企业方陷入单靠营销取胜的境地,更避免营销大出血,破釜沉舟式营销的危机在于:一旦营销活动不能快速让资金回笼,企业方就可能大伤元气甚至面临倒闭的危机。

三为人员盘点,虽然人员应该列在资产中,但人员在营销活动中极为重要,由此需要将此项单独拎出来,考虑的是员工/高管/老板等对营销活动的执行辅助与认可程度。

在前思考中,资产盘点解决了资源支持的问题,资金盘点可以让营销活动更具弹性,人员盘点可以搞定具体资源支持与执行力的问题。

2)、有准确的营销目的

早期的营销和现在的营销有一些形式上的区别,如过去打个折也算营销,大多门店对于为何营销非做不可,其目的性并不明确,好像核心都是为了获客或盈利,但门店却不知道应该给顾客什么,除了打折好像也没有别的特别好的办法。

当下的打折更偏向于战略属性,这得益于大量的营销人对商业的赋能。

做营销要有准确的目的,它指的是:当品牌方准备发力营销的时候,要先清晰的知道本次营销的目的是什么、为什么要做营销、最终要取得什么样的战绩?同时这个战绩必须要可视化、可量化等。

只有明确了营销的原因、目的、结果后,后续的营销行为才能避免资源浪费等。

3)、从目的推导出营销流程

不同品牌、不同门店在不同的周期/各类实际情况下都有不一样的营销流程。

本处的要点在于:企业方只有知晓了营销的目的和终局后,才能回过头来倒推营销应该怎么做。比如企业方在营销活动中要取得什么样的成就?取得这个成就需要投入多少资源?门店/品牌有多少可以投入的资源?企业内外部是否达成一致的营销目的……

理清所有的问题后,最终才能对营销的周期和数据指标等进行设定,继而才能细化营销流程。

4)、要让营销生效,先得让营销有价值

让营销有价值,说的是企业方的营销是否与各组织达成了利益共同体。

以供应商为例,企业方为了推某个菜品,一般会在特定的时间阶段内加大某些食材的采购量,这时,企业方会和供应商谈判,如加大采购量则降低进货价或者延长付款周期等,由此导致多数供应商并不与企业方统一战线。

以门店员工为例,营销意味着加大工作量,可能员工在营销活动内要较之前多出力,还得延长工作时间,这意味着营销的反人性。

有些餐饮老板会让员工与门店形成利益共同体,有些则不然,这就是为什么同是做营销的门店,其中顾客体验、营销结果等实际不一的原因。

再从市场行为看,营销的大概目的无一例外,基本以增长为主,有些品牌方的增长是建立在损害行业利益的情况下,而有些品牌方的增长是利于行业、利于品类的。比如说大多门店的营销都以降价打折为主,这难以利行业,而有些品牌的营销则从品牌文化、体验感、引入新食材等来提高顾客付费的意愿与付费能力。

简单来看,有价值的营销指的是企业方营销的每一步都是可持续的,它必须有较高的顾客满意度,且与员工、供应商等达成了利益共同体,更能促进市场的繁荣等。

餐饮加盟

营销是企业经营必不可少的工具,但绝不是救命稻草

不可否认的现象是:大多企业在生意不好时更愿意动营销的心思。

如大多餐企在开业初期为了获客而做营销,或者在常规经营时段“为了面子”而发力营销等,这是常态。

餐企在开业期后,就会考虑节日营销,如果营销必打折,一些餐企就会非常困惑,因为不打折就没客流,一打折就没利润。然而根源的痛点不在于营销困局,而在于部分餐企对营销行为理不清也想不透。

正是对营销缺乏系统性思考,再基于生意不好时自乱阵脚,导致了多数餐企迷信营销方法论,更在特别时期将营销作为救命稻草,由此引发了一系列荒诞的行为,如热衷于“造节”,又如明明自身是一个餐饮品牌却沉迷于设置积分返现系统……

餐企在经营不当的情况下如果非做营销不可,得先找出经营不当的原因,看看是产品问题,还是体验问题,又或者是客群问题等?先找出问题后,才能定义问题,继而制定改革方法,此时的营销一般是辅助行为,可以简称为改革性营销,以推动改革、验证改革、推动营收增长为主。

如果餐企在经营不理想的情况下贸然做营销,或者试图通过营销来救活门店,这是一种本末倒置的行为。打个比喻,对于一个病人来说,他要做的事情不是给自己打一针兴奋剂,也不是大量吃补药,而是应该去找出病因然后对症治疗。

餐企要明白,营销不只是打折,它是将品牌/门店的价值点以“低顾客试错成本的角度”赠予顾客。

生意不好才考虑营销是一个怪象,另一怪象也同样存在,比如说一些品牌在生意好的时候根本对营销不屑一顾。举个例子,一些门店如果线下客群足够,他们基本不会考虑做外卖,也不考虑上各类线上平台,在这些品牌的经营理念中,生意好绝无可能做营销,他们有些甚至连对顾客服务的心思都要降几分。

筷玩思维认为,营销其实不分时段,也可能不分目的性,其第一性原理都是以推动餐企营收的增长为主,所以只要是利于门店的营销就是好营销,客观些说,营销就是门店、品牌经营的增长工具而已。

在门店与顾客/市场的关系中,初期看产品、中期看体验、中后期看品牌力、长期看品牌文化等

既然说无论门店生意好还是不好,营销都可能是必备工具,那营销思维在门店经营中是否应该放在首要位置?它是应该与产品同列一席还是与品牌发展同列一席?

要正确地对待营销,除了知道营销很重要外,更应知道营销究竟有多重要。

我们以品牌发展和市场竞争为维度,来客观审视营销在其中到底占了多大的权重。

简单说,品牌方通过不同的手段营造一种特定的氛围来促进产品销售,这就是营销。

再往前看,企业方在落地新品牌的时候,会根据不同的品牌实力(资源配置程度的差异)或者不同的品牌打法而发生不同的落地情况,如大品牌擅长在开业前去各大媒体投广告,以营造门店热度等。

当门店开起来的时候,无论该门店是否为知名品牌,只要是新的门店,消费者都必须要通过门店的实际产品来认识门店,这是产品阶段。

产品阶段之后为体验阶段,就是说当顾客对门店的产品摸清后,顾客的复购率与口碑如何,在产品合格之后看的就是实际门店的实际体验了。

产品合格、体验也不错,接下来比拼的就是持续稳定的经营管理、菜品推陈出新等,综合起来看的就是门店的品牌力,品牌成型后,顾客就能感知品牌方的文化了。

简单说,在门店与顾客/市场的关系中,初期看产品,中期看体验,中后期看品牌力,长期看品牌文化等。

我们再往回推,假设品牌方营销做的不错,但产品不行,顾客必定不会因为其营销做得好就忽略了产品问题。反过来说,如果品牌方营销做得不好,甚至不做营销,但产品不错,体验也满分,那顾客也不会因为品牌方不做营销而迁怒,最好的结果是:有了营销,门店获客更快、顾客满意度更高……

在当下大竞争时代,营销确实能给品牌方一双翱翔红海市场的翅膀,甚至也可以看出营销在品牌发展中的重要性,但如果品牌方本身实力不行,或者品牌方对营销想不通也理不明,这时的营销行为对企业方来说,反而是一杯蜜糖口味的毒药。

总结起来可知,企业方在做营销前,一定要经过“前思考”。

一是理清楚营销的目的,让营销行为的执行落地做到四有(有准备、有目的、有流程、有价值);二是回到自身,分析自己属于经营的哪个阶段,是要做改革性营销,还是做锦上添花式营销?然后匹配相应的资源、制定相应的策略,并阶段性反馈和重构;三是理清营销在企业经营中的位置,即使非营销不可,也得产品先行,体验为后,品牌力和品牌文化为要,然后再去给营销留个位置。

只要深思熟虑了上述这三个“前思考”,那么,对于餐饮老板来说,基本所有的营销行为就可以落地了。

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