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门店12000家,不放加盟!它如何炼成中国餐饮连锁的“隐形冠军”?

来源:中诺餐饮加盟网   发布者: zhang  时间:2019/10/30 10:44:57   浏览次数:

全球有1万家以上门店的只有20几个品牌,华莱士是其中之一。

中国有上万家门店的品牌屈指可数,华莱士是有真正管理的一家。

餐饮规模发展到这个数字,早已不仅仅是产品、管理的问题,而是一种商业模式的胜利。

今天,我们就来揭秘,在那个年代能设计出这种模式的人,背后到底隐藏着怎样的人性思考。

创业初期

从模仿麦肯,到找准“平价汉堡”的定位

华莱士的第一家店,是华怀余、华怀庆两兄弟在2001年开出的,位于福建师范大学仓山老校区校门口。

随着肯德基1987、麦当劳1990年进入中国市场后引发追捧,敏锐的福建商人捕捉到其中商机,纷纷模仿在更低线的市场开店。

据一位生意人回忆,1998年-2002年,钱最好赚。投资约100万元就可以在地市开一家和麦肯差不多的店,一个汉堡卖10元,顾客仍大排长龙,半年就能收回投资。

华莱士汉堡

所以,华莱士并不是第一个做炸鸡汉堡的本土企业,甚至它开店时,别人的汉堡店都开了上百家。

而且,一开始,华莱士也是完全照搬麦肯的模式,面积700多平,也设置了儿童乐园。

“价值跟它们差不多,结果发现生意非常惨淡。”华莱士董事凌淑冰说,开业没多久,在距离它们500米的地方,开了一家德克士。

这一下子把华莱士逼入绝境。

华氏兄弟决定破釜沉舟,推出了“特价123”促销——即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元,正面迎战德克士。结果,3天营业额就从2000翻到了8000。

虽然这次促销是赔本赚吆喝,但却引发了华氏兄弟的思考:汉堡和炸鸡市场很大;但80%的普通市民吃不起。

2001年,福州的平均工资是300多块一个月,但是吃一餐麦当劳肯德基至少要100块。因此,华莱士率先推出了三个汉堡10块钱。

“我们发现,汉堡在美国实际上跟中国的米饭一样的,是大家都能吃得起的价格,后来我们不断做战略调整,走平价模式。 汉堡定价只是麦当劳、肯德基的二分之一,三分之一左右。 ”凌淑冰说。

在麦当劳、肯德基、德克士三座大山之下,华莱士算是鸡蛋碰石头。

为了控制成本,在选址上,华莱士主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段;经营面积摒弃大而全,撤掉儿童乐园;门店端,统一设计、装修,设备统一采购;营销上,平价扩客源,薄利多销。

“我们是从高校出发的,后来专门走高校、社区,很多人笑我们说走农村包围城市的路线,也可以这么说。”

汉堡加盟

在福州,从师大到福大到农大,然后走出去,从长三角到珠三角,沿海地区先发展起来,再往内陆走。

至今,华莱士的足迹遍布了30个省市区,有一万多家餐厅,全国员工有7万多,顾客粗略计算有6亿。

连锁扩张期

“没打工仔、没打工妹,都是合伙人”

随着“平价汉堡”的模式日渐成熟,华莱士踏上了连锁扩张的征程。

一开始也通过放加盟“跑马圈地”,后来发现加盟店存活率很低。但传统直营速度太慢,管理成本还很高。

餐饮最需要资金,需要不断投入。如果跟银行、资本都借不到钱的情况下怎么办?凌淑冰说,他们想到跟员工合伙,然后用众筹的模式开店。

在华莱士体系内,没有打工仔、打工妹,都是合伙人、老板,都是当家作主的。 所有门店都是店长负责制,他们当成自己的事业在打拼。

除了员工合伙之外,身边的亲朋好友也做了投资,包括招商部,所有跟华莱士合作的,包括装修的人,都有投资门店 ,包括供应商、经销商也是战略伙伴关系。

开创“合作连锁”模式

这就是华莱士开创的“门店众筹、员工合伙、直营管理 ”的合作连锁商业模式。

简单地说,就是公司通过门店众筹的方式将股份下放给员工或者外部合作者,让其与公司形成利益共同体。

公司提供技术、原料、物流、品牌输出等支持,通过直营管理确保经营标准的统一,配合门店众筹,优势互补,实现双向持股的深层次合伙。

这里面众筹分两种,对内众筹是将公司高管、核心店长及员工变为“同路人”,即从雇佣关系,转变成合伙关系。

华莱士每个店店长可享受优先投资入股权,员工可灵活投资,入股2.5%~40%不等。

对外众筹是将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹对象。如华莱士参股的上游供应链企业达8~10家。

所以,华莱士的门店不是某一个人的,而是属于一个团队的。

这种独特模式不仅留住了人、筹集了钱,还实现了门店硬件和软件的标准化,实现了快速复制和扩张。

而且有效发挥了每个人的主人翁精神,最终形成了华莱士的共赢文化。

店不加盟,人可加入

华莱士不开放加盟,不开放代理。没有统一的400服务热线。

但店不加盟,人可加入。华莱士对外提供三个职位:店长、服务员、训练员,渠道就是咨询就近门店。

华莱士之后,福州连锁餐饮品牌大部分门店都是通过这种合作模式开出。比如玛格丽塔、周麻婆、醉得意、小叫天等品牌。

在福州,经常能看到这样的景象。两家同品类的餐厅距离不到20米,在同一条街上抢生意。而他们的老板却坐在茶馆里一起喝茶聊天,因为他们相互“持股”对方的餐厅。

“产业整合”现规模效应

当门店开到一定的规模,聚拢的资源越来越多,华莱士早就不靠薄利多销卖汉堡赚钱了。

依托上万家门店及投资平台进行的产业链整合,才是它真正的竞争力。

就是说,从餐厅的瓷砖、坐椅到厨房设备,再到鸡块、牛肉、面包、可乐甚至托盘纸,庞大的统一采购量,可以确保从供应商那拿到最优惠的价格,确保了终端门店的市场竞争力。

汉堡加盟

理论上,华莱士可对涉及的每一个产业进行深度整合,每一个都是一个庞大的市场。

比如,华莱士旗下拥有十几家面包生产企业,除了供应华莱士的需求外,同时也对外供应产品,庞大的采购量不仅使工厂的规模效应达到最佳,每家面包厂都为企业贡献数百万元的利润。

就这样,优势资源向强者集中的“马太效应”,使华莱士的商业模式越来越优化,“百城万店”并非最终目标,而是一个里程。

平台期

让天下没有难做的小餐饮

很多人知道华莱士依托“门店众筹、员工合伙”的模式发展壮大,其实忽略了与之相匹配的管理模式。

“华莱士自创的两大模式,一个是商业模式,一个是管理模式——数字化内控管理。”凌淑冰说。

因为亲朋好友、合作伙伴众筹,员工合伙,“这么多年餐饮连锁经营,他们做的不是生意,而是在经营一种信任。 ”

好的内控是信任之基石。

2004年开始,华莱士招兵买马,开始用系统化进行管理,这才能够在全国建了20几个分公司。

华莱士把一家餐饮门店当一家小公司经营,主导谁投资,谁收益,门店自负盈亏。把餐饮连锁看做一个集团企业,因为涉及的产业链太长了,有生产基地,有物流,有门店,所以要建立内控管理。

做过餐饮都知道,涉及三大模块:门店管理模块;总部管理模块;配送,为门店提供更多的货源,这三个模块,华莱士是独自经营核算的。

为了节约成本,采取店长负责制,人财物三个权限全把关,根据标准成本核算之后,不管量多量少,店长都要赔。“当时店长工资只有两三千,如果管理不好,有成本差异,照样要赔。”

在发展的过程中,他们不断对软件进行升级,同时对员工进行系统内的培训,管理的培训,以此支撑整个集团化企业多配送,多门店,多分公司的经营模式。

凌淑冰认为,餐企的趋势是走向品牌化、连锁化,而做大做强,必须要建立数字化、系统化的管理。 但目前餐饮业目前80%以上还是夫妻店,个体户,如果不升级则面临被淘汰的命运。

“我个人的愿景就是草根抱团,共创财富,希望搭建一个创业平台,让天下没有难做的小餐饮。 ”

希望用华莱士这些年打造出来的三辆马车:专业的管理团队、凌顶ERP软件、优势的供应链,搭建一个创业平台,为夫妻店做升级,让夫妻店能够安心开一个小店,圆一个创业梦。

小结

从独乐乐到众乐乐,相融才能共生

从开薄利多销的平价汉堡店,到整合产业链,实现“百城万店”的目标,如今,华莱士更大的梦想是做一个创业平台,帮助更多小餐饮品牌发展,并且定下了10万+的新目标——计划孵化100个品牌,每个品牌做1000家店。

而小编也了解到,很多福州小餐饮品牌已经从中受益,比如玛格丽塔,在华莱士的帮助下,每年能新开200多家店。

梳理了华莱士的成长历程,我们会发现,它赚钱的逻辑跟很多企业都不一样,别人是把企业做大了,员工能受益,而华莱士把顺序颠倒过来——“帮助员工成长,企业也随之壮大”。

通过“让利”顾客(平价汉堡),“让利”员工(分股合伙),“让利”供应商(众筹开店),最终实现了自身的强大。如今它要“让利”其他餐饮同行。

这或许就是外界总结的华莱士的榕树基因:扶持“新榕”独立而不担心“抢自己的地盘”是一种胸怀,能把“新榕”维系在一起形成“生态圈”则是一种智慧。

华莱士教给餐饮人最大的道理就是——相融共生的智慧和胸怀。

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