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靠涨或降价应对竞争很愚蠢,餐企拿起文化武器才能把问题解决到位

来源:红餐网   发布者: jing  时间:2020/5/22 15:01:17   浏览次数:

大多数人可能有同样的疑惑,文化这种看不清道不明的东西真能助力品牌发展吗?

我们先来看三个场景。

靠涨或降价应对竞争很愚蠢,餐企拿起文化武器才能把问题解决到位

1)、发展之困惑

A餐饮老板开了一家店,由于生意非常好,不到三年就迅速开了多家分店,每家店的菜品一样、定价一样、服务也一样,老板基本将品牌标准化了,当发展到几十家分店的时候,A有个困惑:如果这时候某个厨师长出去自立门户,假设新品牌做出的菜品一样、定价一样、服务一样,那这两个品牌的差异在哪里?顾客会反对更好吃的山寨店吗?

A老板的困惑是:如何解决发展问题?如何解决内部问题?如何解决差异化问题?如何解决优先选择问题?

2)、品牌之困惑

B老板想要开一家品牌店,但关于什么是品牌,B老板困惑了,他只能去抄袭别人的门店,挖了别人的厨师,抄了别人的菜单,拿走了别人的员工守则,然后花钱去做营销、去投广告、去做VI、去注册商标,甚至还付费给第三方公司做品牌包装。

B老板非常疑惑,如果这就能拼起来一家品牌店,那么“全聚德烤鸭”和“全聚福烤鸭”的差别在哪里?如果后者设计得更完美、产品更更好吃,那它的品牌力就强过前者吗?

如果品牌等于知名度,为什么很多好吃的网红店一样会挂掉?如果品牌等于营销力,那为什么很多营销品牌活不过1年?

3)、经营之困惑

C餐饮老板开了一家店,在起名的时候,他明知道不能用生僻字,结果还是用了大多知识分子都不懂的文字组合。C老板认为,起码生僻字有差异化。那么,这真的有差异化吗?这种差异化价值几何?能否获客?能否获得顾客认同?

D餐饮老板由于生意太好,在顾客和股东的要求下,他把隔壁店也拿下了,并做了打通,店面积从原有的80平米升级为300平米,员工规模也从10人扩招到30人,经营时间也从12个小时改为16个小时。

但是,D老板在管理模式上犯了愁,他拿不定升级后的新店是要直接用过去的管理还是沿着过去的制度做升级,又或者是抄袭别的大店的管理制度?

ABCD不是单单四位餐饮老板而已,他们在行业的数量何止千千万,我们先下个定论,上述这三个场景的困惑可以说都是文化问题。

餐饮业就是文化行业,文化之于餐饮的必要性得弄清楚

先来看广义对于文化的基本解读,“文化是人类社会相对于经济、政治而言的精神活动及其产物。实际上给文化下一个准确或精确的定义是非常困难的。对文化这个概念的解读,人类也一直众说不一。”

在“文化”二字的拆字定义中,“文”在《易》、《说文解字》、《尚书》、《论语》中指的是“纹理”。“化”在《易》、《黄帝内经》、《庄子》、《礼记》中指的是“改变、生成”。

在哲学上,文化生成于物种的生存结构,所谓生存结构,就是决定了物种生死存亡的基本制约条件。

在筷玩思维(www.kwthink.cn)看来,我们可以将文化的定义拆为两个方面:一是不变且留存的,主讲确定性(文);二是持续变化且不明的,主讲不确定性(化)。

我们将之套在餐饮业,所谓不变且留存的指的是从这家门店能否看到什么、可以带走什么或者感受到什么,如过去的菜品、过去的服务、过去的门店形象等。这个确定性的范畴决定了人们对这家门店的认知、口碑等。

所谓持续变化且不明的指的是随着发展这家店将会如何,老板/管理者如何在竞争中、经营目标中、执行战略中等对门店进行升级,门店是否有漏洞,如果出现了漏洞,门店将如何发展?这个不确定的范畴决定了这家门店未来的生存空间与生长空间。

我们进一步简化,所谓餐饮文化指的是门店在发展中的行为总和,包括看得见的和看不见的。看得见的就是菜品、口碑等层面,看不见的就是菜品可变结构、服务宗旨、未来口碑,甚至包含了顾客对品牌的偏见以及品牌的使命、愿景、价值观等。

更泛一些来看,不止餐饮业是文化产业,几乎所有与人类行为相关的产物都是文化产品,具体而言,所谓餐饮业就是与经济有关的(餐饮)文化行为,我们可以将这类统称为经济文化或者消费文化。需要注意的是,经济文化与常规文化不同,前者是一种以经济为主导的文化行为(意思是:没有了消费,某个单一的经济文化就会消亡)。

解决实用性,谈谈餐饮文化的作用与分类

不止大多学者不愿意谈文化二字,大多餐饮专家也对文化闭口不言,原因在于文化二字太“虚”了。

更客观的原因在于:人类至今都没能定义具体什么是文化,文化就像天上的星河,要谈星河是什么,我们基本无法从一张拍摄星河的照片去谈论它。

所以,当我们今天在此谈文化是什么的时候,也不过是给人们递出一张拍摄星河的照片而已。

本部分的重点有两个:一是文化在落地时的好坏判断,如有没有好文化和坏文化之分?我们常说的没文化应该归类到好文化范畴还是坏文化范畴?二是文化的属性对品牌发展起到了什么样的作用?局内人又将如何判断?

1)、从没有文化的人到没有文化的品牌,后者的存活率几乎为零

我们通常会讲某个人没有文化,如果按生存结构的定义来看,不是这个人没有文化,而是这个人没有好的文化。

基于此,在筷玩思维看来,我们可以将文化分为三类:一是优质文化,二是中性文化,三是劣质文化。没有文化属于第二种,指的是没有属性的中性文化。

PS:为什么中性文化=没有文化,打个比喻,大多数人没有从纯净水中品出味道,于是认为纯净水没有味道。我们喝水的时候喝不出味道,于是就说水没有味道。我们在一个人身上没有感觉到文化,也基本认为这个人没有文化。

一个人没有文化(指的是中性文化),从功利的角度看,可能这个人的交际价值就不高(非绝对)。从经济的角度看,一个品牌没有文化(中性文化),那么消费者就不会有迫切的购买需求。细化下来就是:这家店产品一般、服务一般、价格一般,没有任何独特性,没有任何溢出价值,自然也没有文化价值,更没有消费价值(包括没有市场价值,也等同于没有经济价值或者经济价值过低)。

平凡是对一个人最好的夸赞,但平凡对于品牌来说,基本就是死局。原因很简单,消费者在付费的需求上,总是倾向于消费更好的。

2)、劣质文化可能短期容易胜出,但长远是危机

劣质文化餐饮老板可以自行评估,简单说就是价值观不正。

但有趣的是,价值观不正导致的劣质文化有时候更能获客。

营销为王的品牌就是其中一类,这类劣质文化主要契合了人们的消费需求。比如说双十一人们总是因为价格优惠或某些营销活动而买了一堆可能不需要、不实用的商品。

这类不以实用为主的消费行为基本是“有害”的,除了短期刺激经济外基本“一无是处”,但我们从行业看,这种情况很普遍,这也是难以将之评估为劣质文化的原因,更是难以评估绝对劣质文化的原因。

简单说,不以实用/使用为主、不照顾售后、仅考虑是否付费就是价值观不正的劣质文化。

我们还是回到餐饮业来举例,如A餐厅价格很便宜,但用的是地沟油、假冒伪劣等产品。B餐厅生意不好,但却靠着营销获客,顾客进了餐厅才发现除了价格,这家餐厅基本一无是处。C餐厅给顾客提供多次复热、只有口味而基本无营养的产品。D餐厅为了方便门店,一味开发供应链,不顾食品安全,给顾客配送比如大肠杆菌超标的食品。

为什么餐饮业会有这么多的劣质文化,原因在于价值观不正的餐厅似乎更能获客。

但如果长远看,劣质文化只有两条路:一是求变,洗白(或者升级、优化)成为优质文化;二是不变,但最终都会被看清真面目而陷入更大的经营困局。

3)、优质文化不止在于“文”的层面,更在于“化”的层面

劣质文化难以识别,优质文化更是极难识别。不仅顾客难以识别,老板也难以识别。

比如说,产品好吃就是优质文化?服务好评就是优质文化?品牌口碑不错就是优质文化?

我们可以给出的确定答案是:以上几乎全都是NO!并不是说产品好吃不是优质文化,而是说优质文化的评估标准并非是单向的。

比如说产品好吃但价格虚高,又比如说产品不错但价格偏低,再比如说产品好吃又好看但老板用的是假冒伪劣甚至是农残超标的食材(甚至违法添加剂等)……这就是为什么说只看单一项目不能作为优质文化的评估标准的原因。

以外婆家3元一份的麻婆豆腐来说,这就是“甲之蜜糖,乙之砒霜”的典型案例,这在业界造成了一些认知偏差,一是认为麻婆豆腐就应该卖3元,或者这个菜品就只值3元;二是鼓吹“羊毛出在猪身上”之类的奇招。

3元麻婆豆腐可能对外婆家是优质文化,但对业内不一定是优质文化,优质文化就像一把刀,用得好了是利器,用得不好是凶器。

在筷玩思维看来,优质文化要符合“文”的层面,在看到的方面要成立,也要符合“化”的层面,在看不到的层面也要成立。要做到利于品牌、利于消费者、利于品类、利于行业等,这才是真正意义上的优质文化。

4)、调动文化基因,长出百年老店

在上文,我们将文化分为两个类别:一是有文化一类,二是没有文化一类。有文化一类指明了两个方向:一是极难评估的优质文化,二是极其常见的劣质文化。而没有文化一类也并非真的没有文化,而是表现平平,不能在消费端留下任何记忆。

从一些老字号品牌,如全聚德、狗不理、大同酒家(已重新开业)、王宝和酒家、松鹤楼、陈麻婆豆腐等,我们看到了品牌生命周期对生存结构文化属性的依赖。

以烤鸭为例,一是烤鸭品类能火多久,取决于人们对烤鸭品类的消费周期,消费周期越长,如人们可以吃一辈子(或者好几辈子),那么这个品类自然长盛不衰。二是烤鸭品类的盘子有多大,取决于人们对烤鸭品类的消费频率,如某个地方一个人平均一周吃两次烤鸭(或者更多)和某个地方一个人平均一个月吃一次烤鸭(或者更少),那么烤鸭品牌的数量就会有明显的变化。这两点是“文”的层面,属于文化确定性的赋能。

我们再看“化”的层面(文化不确定性的赋能)。一是消费行为有可迁移性和可影响性,如一对中年人非常喜欢吃烤鸭,也经常吃烤鸭,那么当他们带着自己的朋友、家人、孩子去的时候,就为烤鸭品类扩充了市场容量。二是品类的自生长与文化断层的洞察,大董(烤鸭)先是发现并推出了烤鸭沾白糖的吃法,再是发现新消费者对烤鸭的喜好不再是肥而不腻,于是推出了酥而不腻的新方向,由此再次可见优质文化对品牌与品类的影响之深远。

5)、消费者喜欢或不喜欢某个品牌,基本都属于文化范畴

通过以上分析,我们来为一些文化的衍生词做狭义解读。

一是文化土壤,其分为两个方面,分别是食材方面与消费方面。当代餐饮业的文化土壤更多指的是消费方面(物流原因),如为什么四川的火锅店比广东更多?这就是文化土壤差异造成的事实差异。因为四川人大多从小是吃火锅长大的,而广东人并不是(气候、地理、食材分布等原因也是文化的必然条件,包括非线性原因如当地人机缘巧合做出某个食谱等)。

二是文化依赖,文化依赖是从文化土壤长出来的,比如说某个人从小就被父母带去吃四川火锅,于是自己也非常喜欢吃四川火锅,一周不吃就想得慌,这就是文化依赖。

三是文化适应性与文化认同,文化适应性还是以火锅为例,对于四川火锅这个品类,广东人也是爱吃的,而为什么爱吃,靠的就是文化适应性,比如说某个人虽然是广东的,但他有四川的朋友,也都能吃辣,于是就有了一定文化适应性。文化认同指的是:这个广东人虽然没有吃过四川的牛油火锅,但他吃了一次后,觉得还不错,可能还喜欢上了牛油火锅的味道,这就是文化认同。

我们可以看出,文化虽然说不清道不明,但它却真正在不自知地影响着一个品类、一个品牌的未来发展,甚至在不自知的情况下影响人们的消费行为。

文化落地与转化的关键:文化是百年老店的基石,但有文化不一定能成就百年老店

文化是百年老店的基石,但有文化不一定能成就百年老店,这句话的意思是:文化是餐饮品牌的必要条件,但不是充分条件。这句话可能有些抽象,我们在下文继续解读。

由于文化几乎属于人类行为的最底层,所以我们也能从文化中找见消费行为最根本的变化与问题。

消费者不喜欢某个品牌,可能不是这个品牌的产品不好吃,也可能不是这个品牌的服务不好,而可能是消费者不喜欢这个品牌给出的文化属性(有时候是不自知的)。比如说这个品牌在某个消费者处没有文化土壤,也没有文化适应性,更没有文化认同。

由此看来,我们虽然不能看到文化的具象,但是从消费者最根本的行为就能看到文化的运动轨迹,我们甚至可以下一个定论,所有品类、所有品牌的当下与未来都可以归类为消费文化行为。

1)、文化升级是要在原有文化赛道上做优化还是做迁移?

我们得思考一个核心问题,如果说文化是百年老店的基石,那么光是做好了文化一项就能成就百年品牌了吗?答案还是不能。

比如说过了古稀之年的大同酒家为什么会有发展危机?我们从一些餐饮观察中看到了一句话,“大同酒家培养了人们饮茶听曲的生活习惯,深受中老年人喜欢,客群多以中老年人为主”。

即使是以老年餐饮为定位的餐厅,只要客群中的中老年人的比例超过了70%,那么这个品牌基本就“被老化”了。中老年人和年轻人群体的文化需求大有不同,物以类聚人以群分,没有了年轻人,基本就是这个品牌走下坡路的开始。

PS:在经济与消费世界里,年轻人数量更多,消费能力与消费频率也更高,几乎可以说是得年轻人得天下,这是其一。其二是,商业基本是不讲礼仪和道德的(非绝对),为什么古代商人地位不高,不止是工商业文明与农耕文明的冲突,更是社会规范要求的冲突。

当一个餐饮品牌开始老化时,要逆转这样的下坡路,就得对原有的品牌做升级,这时候有两个方向:一是优化,二是迁移。

所谓优化,指的是“在原有的基础上,越……”,如果这是一个老化的品牌,沿着原有的路走,基本是越来越老化,更多的是死胡同,这也是为什么很多品牌在意识到问题的时候,无论如何优化都基本是死局的原因。

不能改变文化困局的优化,其价值基本等于零。

2)、文化迁移要解决的不是盈利问题,而是文化冲突问题

在迁移这个问题上,要改变的不是产品的迁移,而是产品结构的迁移,包括服务框架、客群属性甚至是品牌理念的迁移等。

迁移还需要考虑目的性,比如说一家咖啡厅如果要增加一款鸡尾酒,其目的就得要好好考虑,是为了增加一个盈利的产品系列,还是为了增加新的文化客群?如果只是增加产品系列,可能会扰乱原有的产品架构,还得考虑产品契合度。

但仅此还会引发看不见的问题,比如说文化冲突,虽然大多咖啡厅也有鸡尾酒,但如果一家从来没有上酒品的咖啡厅上了酒品,这就会引发两个文化场景需求的对抗。

那么如何评估呢?考虑的是三个方向:一是既喜欢酒又喜欢咖啡的客群数量如何(考虑文化土壤)?二是老板对这两种、甚至多种文化冲突的缓冲能力;三是思考文化问题的方向,是要改变原有客群文化结构还是改变原有品牌文化结构?

3)、所有的竞争都是文化理念的竞争

街头有一家肯德基,街尾有一家麦当劳,顾客要选择吃哪家,这不止是一个套餐3-10元的价格差异,还可能是品牌选色的差异,更可能是服务态度的差异等,综合起来看,这些都是文化理念的差异(包括一家餐厅选址到底在哪里,这些都是经营者的文化理念决定的)。

东北菜餐厅和浙江菜餐厅的竞争有时候也是东北菜文化与浙江菜文化的竞争。夜宵与早餐的竞争,有时候也是夜宵生活习惯与早餐生活习惯的竞争,或者说是夜文化与早文化的竞争。

我们可以认为,所有的竞争都是文化理念的竞争。

只有看到这一点,餐饮老板在面对竞争的时候,才不会肤浅到认为降个价、做个营销就能解决获客问题。

4)、所有文化问题都是架构问题:文化是使命驱动的

在文章的最后,我们还是得谈一下如何解决文化落地的关键问题。

通过前文的分析我们知道了:所有门店都有文化,有的是优质文化,有的是劣质文化,有的是中性文化(这只是简单分类,大多门店几乎同时存在多种文化,如产品是优质文化、定价是劣质文化等)。

简单说,一家门店的生存结构决定了门店自身的文化呈现,而最终(落地)或者最初(设计)的文化呈现,又能反过来决定这家门店的生存结构。

但问题来了,如果从生存结构的角度看,是先有门店设计后有文化呈现,还是先有文化设计后有门店呈现?

筷玩思维给出的答案是:先有文化设计,后有文化呈现,最终才能生成品牌(这里的品牌指的是门店设计,路径不同,答案自然不同),而这两个要素决定了一家品牌的未来,更决定了一个品类的市场盘子。也就是说,文化是可以被设计出来的。

弄明白了这一点,我们就可以着手文化设计了。

需要注意的是:基于文化解读的片面性(文化至今无具体定义,我们只能窥管见豹),我们只能给出文化设计的基础思路,在路径上,我们将之分为一个核心和四个关键。

核心是:你是一个什么样的品牌?四大关键为:要做成什么样子?构建什么样的消费场景?处于什么样的品类位置?如何让顾客认知到?

在具体落地时,还得注意一个问题:文化是“可见确定性和不可见不确定性”的总和,需要根据实时竞争与文化冲突做好文化迁移。

如果要用一句话说清楚餐饮文化落地的关键,那就是持续知行合一、持续促成消费。

从此中我们可见,只有文化设计,才能真正促成品牌

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